NIEUW in BlueConnect - Artikelenreeks rond politieleiderschap
De komende maanden worden op BlueConnect tweewekelijks artikels gepubliceerd rond politieleiderschap. Deze bijdrage is de eerste in deze nieuwe artikelenreeks en betreft een opiniebijdrage geschreven door Marc Van De Plas (zijn bio vindt u verder in dit artikel terug). Wilt u op dit of toekomstige artikels reageren, hebt u bepaalde vragen of suggesties voor andere insteken rond leiderschap, dan horen we het graag via info@blueconnect.be.
Om met de deur in huis te vallen, als politiechef stond ik er dikwijls alleen voor in de ontwikkeling van mijn persoonlijk leiderschap.
Ik ben hoofdofficier geworden voor het directiebrevet werd ingevoerd, en behoudens mijn basisopleiding en een korpsnota over “leiderschap met lef”, was het op dit vlak vooral behelpen. De leiderschapstraining in mijn basisopleiding was trouwens beperkt tot het toepassen van een operatieorder en het bevelen van een peloton in het kader van de “ordehandhaving”. Hoe je dagdagelijks je dienst moest leiden was blijkbaar niet echt belangrijk.
Ik was absoluut geen “geboren leider”, en ik heb mijn persoonlijke leiderschapsvisie ontwikkeld met vallen en steeds terug opstaan. De praktijkervaring die ik zo heb opgebouwd, heeft me wel toegelaten om in het tweede deel van mijn actieve loopbaan een aantal problematisch functionerende politiediensten met goed gevolg te ondersteunen of te leiden.
Wie is Marc Van De Plas?
Marc Van De Plas was van 1979 tot 2023 politieofficier. Hij heeft een master in de criminologie en in de arbeids- en organisatiepsychologie. Hij was onder meer betrokken bij de oprichting van het stressteam bij de Rijkswacht, de selectie, opleiding en begeleiding van undercoveragenten en politieonderhandelaars en de uitbouw van de politionele gedragswetenschappen. In een tweede fase van zijn loopbaan heeft hij meer generalistische functies vervuld. Zo was hij gedurende 9 jaar directeur van de gerechtelijke politie te Leuven en de laatste 5 jaar beleidsadviseur van de commissaris-generaal van de Federale Politie. Zo heeft hij een grote praktijkervaring opgebouwd in het ondersteunen, coördineren en aansturen van diensten van 10 tot 600 medewerkers.
Hieronder vind je enkele basisprincipes van mijn persoonlijke leiderschapsvisie die ik over de jaren ontwikkeld heb:
- Leiderschap is geen solo-slim, het is gebaseerd op complementariteit waarbij je samen met je staffing, je middenkader en al je medewerkers sterk staat. We hebben in ons onderwijs vooral geleerd om zelf opdrachten uit te voeren en oplossingen te zoeken. Dat is geen goede voorbereiding op toekomstig leiderschap;
- Je dagelijkse organisatie als leidinggevende is een KSF. De steeds complexere info-input via meerdere kanalen en de “waan van de dag” werden problematischer naargelang ik hoger opklom in de hiërarchie. Mijn oplossing was een goed draaiend secretariaat dat je volledig kunt vertrouwen, dat je correspondentie beheert, timings opvolgt en je externe harde schijf vormt;
- Zoek een evenwicht tussen mensgericht en taakgericht leiderschap. Meer taakgericht leiden, en niet proberen “goed te doen” voor alle medewerkers, was lang mijn persoonlijke uitdaging;
- Onze collega’s zijn van nature intrinsiek gemotiveerd. Zij zijn flik geworden om de maatschappij te dienen en verwachten dit te doen vanuit een hiërarchische structuur. Dit is weinige organisaties gegeven. Geef ze die structuur, geef duidelijkheid:
- Over de richting die het schip uitgaat. Licht je visie en beleid geregeld toe en koppel systematisch terug hoe concrete dossiers hierin passen;
- In je dagelijkse aansturing: wees directief indien nodig, maar blijf steeds communicatief. Ik heb meerdere malen moeten vaststellen hoe de uitersten op deze schaal, namelijk laissez-faire of autoritair optreden contraproductief zijn.
- Medewerkers verwachten interesse van de chef in hun werk. Ik heb geleerd om dagelijks een ronde te maken, niet alleen om goeiedag te zeggen, maar om echt te weten waar ze op dat moment aan werken en tegen welke problemen ze aanlopen. Bij grotere directies had ik hier voor mezelf een echte structuur in aangebracht: vandaag die dienst, morgen een andere;
- Naast duidelijkheid en interesse is betrokkenheid een derde belangrijke verwachting van je medewerkers. Betrek ze intensief bij de operationalisering van je beleid en bij de ontwikkeling van hun eigen dienst. Zelfs indien deze betrokkenheid “minder bekwaam” is, dient ze gerespecteerd;
- Medewerkers verwachten feedback over hun werk, zowel positief als negatief. Laat medewerkers, die hun job goed doen, weten dat je dit merkt en waardeert. Spreek medewerkers, die de kantjes er af lopen, hier op aan. Speel kort op de bal, wees assertief maar blijf respectvol.
- In diezelfde lijn ben ik een voorstander van een deftig uitgevoerde evaluatiecyclus. Met “deftig” bedoel ik dat het geen formele plichtpleging mag zijn maar wel degelijk een gestructureerde manier om feedback te geven (en te krijgen) en zelfontplooiing te stimuleren;
- Medewerkers verwachten autonomie waar mogelijk, ondersteuning en aansturing waar nodig. Elke medewerker vereist op dit vlak een (verschillende) persoonlijke benadering in functie van haar/zijn intrinsieke motivatie en competenties;
- Als je autonomie stimuleert, ga je ook delegeren. Delegeren is niet “je er van af maken”. Het vergt opvolging en verantwoording;
- Autonomie en delegatie impliceren verantwoordelijkheid delen. Echter, je behoudt als chef de eindverantwoordelijkheid. Dat wil ook zeggen dat, wanneer het moeilijk is, je achter je mensen staat;
- Het middenkader is cruciaal. Zij vertalen het beleid en de operationele beslissingen naar de werkvloer en voelen zich dikwijls “tussen hamer en aambeeld”. Wanneer zij zich betrokken en gesteund voelen vormen zij DE katalysator voor de motivatie en het engagement van al je medewerkers;
- Zorg dat de omkadering van je mensen op logistiek, ICT en administratief vlak in orde is, zodat ze hun energie volledig kunnen richten op hun eigenlijke taken. De financiële beperkingen laten dit niet steeds toe. Informeer ze dan geregeld over de vorderingen die je maakt in deze materies.In diezelfde lijn, waak er over dat de interne ondersteunende diensten een hoge interne dienstverlening aan de dag blijven leggen.
- Ik vermijd tucht indien wettelijk toelaatbaar. De termijnen tussen fout gedrag en tuchtstraf zijn te lang, de straf is niet steeds in verhouding en de procedure laat niet toe om aan de omstaanders voldoende feedback te geven. Dat laatste kan trouwens leiden tot foute percepties, ganggeruchten en desgevallend het in vraag stellen van je rol als baas. Vele deontologische inbreuken heb ik op een andere manier leren aanpakken, gebaseerd op:
- het “één keer, maar geen twee keer” principe;
- het bespreken van dergelijk gedrag in het betrokken team. Dit bleek dikwijls de meest effectieve straf voor betrokkene, stimuleerde de interne sociale controle en verminderde de valse loyauteit.
Al deze uitspraken zijn zonder twijfel vatbaar voor discussie. Ik zou die discussie ook graag voeren, alleen, de fora zijn er momenteel niet.
Uit recente behoeftebevragingen bij leidinggevenden blijkt dat ik niet alleen sta met mijn “probleem”. Zo blijkt dat 49% van de leidinggevenden de nood aan bijkomende vaardigheidstraining ervaart op het vlak van luisteren en communiceren en dat 44 % geen persoonlijke leiderschapsvisie bezit. Een bijkomende frappante vaststelling uit deze bevraging is het feit dat 75 % van de 272 respondenten zich geremd voelde in haar persoonlijke leiderschapsgroei door een … demotiverende leidinggevende[1].
Nochtans moet niemand overtuigd worden van het belang van leiderschap voor onze politiekorpsen. Eén van de belangrijkste besluiten uit de Staten-Generaal van de Politie is de nood aan een positieve organisatiecultuur die vertrekt vanuit vertrouwen. Die vertrouwenscultuur vereist een transparante en constructieve manier van communiceren tussen alle politiemedewerkers, waarbij een bijzondere rol is weggelegd voor de leidinggevenden[2].
Leiderschapsondersteuning in al zijn vormen is cruciaal:
- Als garantie voor de bekwame betrokkenheid van onze medewerkers in een snel evoluerende politieorganisatie waarbij verdere professionalisering en innovatie bottom-up groeien;
- Voor het gemotiveerd houden van onze oudere medewerkers. Hun kennis en ervaring zijn te belangrijk om ze te verliezen in burn-out en absenteïsme;
- Voor het versterken van het engagement van onze jongere medewerkers. Hun potentieel is te groot om ze op korte termijn terug te zien vertrekken.
“In al zijn vormen” slaat niet alleen op basisopleiding en voortgezette opleiding, maar ook op coaching, intervisie en supervisie van leidinggevenden. Daar kunnen we een volgende keer misschien verder op ingaan…
[1] Politieleiderschap: behoeftebevraging bij leidinggevenden van de Geïntegreerde Politie, Vanden Broele, 2023
[2] Staten-Generaal van de Politie: een blauwdruk voor de politie van de toekomst, Vanden Broele, 2023.
Dit artikel maakt deel uit van een artikelenreeks rond politieleiderschap dat exclusief wordt aangeboden in de Module Basis van BlueConnect. Meer info over BlueConnect | Module Basis?
