Over het thema ‘leidinggeven’ is al oneindig veel geschreven en verteld. Over het onderwerp is dus al heel wat onderzoek gedaan en praktijkervaringen opgedaan. Sinds de 19de eeuw (jawel) heeft men al theorieën en inzichten ontwikkeld over ‘goed leiderschap’ (altijd rekening houdend met de context, de tijd waarin dat leiderschap getoond diende te worden).
Maar zelfs als we heel veel lezen rond dit thema, er veel over spreken en discussiëren, dan nog blijkt het vaak heel moeilijk om dit ook effectief te ‘doen’. Toch is een goed inzicht ontwikkelen in wat modern leiderschap in onze actuele politie-organisaties inhoudt, een ‘must’. Het is dé start naar het zich effectief ontwikkelen als ‘goeie leider’.
Ook in onze politie-organisaties wordt er meer en meer (gelukkig maar !) aandacht besteed aan deze topic, en aan de competenties van een moderne en passende (operationele en administratieve) leidinggevende. Dat toont zich o.a. door de in 2011 uitgewerkte visie rond “Politieleiderschap: moedig, geloofwaardig en innovatief”. Deze visie is wellicht (we zijn ongeveer 13 jaar ‘verder’ met toch wel heel wat maatschappelijke, economische, organisationele en ook politieke veranderingen) aan een stevige ‘upgrade’ toe, alhoewel de basiselementen / de basispilaren zeker behouden blijven. We schetsen hieronder enkele heel pragmatische redenen waarom we terug dienen ‘in te zoomen’ op het hedendaagse moderne (politie)leiderschap.
1/ Het wordt alsmaar moeilijker om sterke professionals aan te werven (zowel voor de operationele functies als voor de administratieve en logistieke functies), omwille van de krappe arbeidsmarkt. Het is dus des te belangrijker om deze nieuwelingen ook een goede ondersteuning te kunnen bieden vanuit een professionele leiderschapsaanpak.
2/ Daarnaast is modern leiderschap ook belangrijk in het kader van ‘employer branding’. Al onze personeelsleden in onze organisaties zijn idealiter de beste ambassadeurs naar buiten toe, en dus dienen ook onze leidinggevenden via hun leiderschap bij te dragen aan een ‘sterk politiemerk en een sterke politie-organisatie’.
3/ Het is is niet alleen moeilijker om goede professionals aan te trekken, maar ook om ze te houden. Het is dus essentieel – in het kader van een sterk retentiemanagement – om professioneel leiderschap op alle ‘lagen en niveaus’ te kunnen laten zien. Zeker de nieuwe generaties (generaties Y en Z) aanvaarden geen ‘ongepast’ leiderschap meer… Ze leggen de lat hoog naar wat ze verwachten van hun ‘baas’, en dat gecombineerd met een zeer flexibele arbeidsmarkt, maakt het belangrijk om modern leiderschap als ‘norm’ te waarderen.
4/ Het is ook belangrijk dat we – zeker met de huidige maatschappelijke evoluties en uitdagingen – ook een psychologisch veilige en sterke ‘haven’ kunnen bieden aan onze medewerkers, en dit kan o.a. via gepast, modern, en goed leiderschap. De focus op ‘mentaal welzijn’ is ‘overal’, dus heel belangrijk dat onze politieleiders een positief mentaal ondersteunende aanpak kunnen tonen.
5/ Ten slotte zien we ook een sterke impact van de leidinggevende op o.a. de motivatie, betrokkenheid, het engagement, de energie, de kwaliteit van onze dienstverlening, de individuele en teamresultaten, de productiviteit, enz. van onze medewerkers. Laat ons daarbij ook nog zeker dé kern van elke menselijke omgang vermelden nl. vertrouwen hebben in elkaar en dit ook tonen.
Oneindig veel – alleen al pragmatische – redenen dus die maken dat het inzetten op modern, professioneel leiderschap in onze politie-organisaties een ‘evidentie’ is of zou moeten zijn. Anders gezegd : we kunnen niet meer verantwoorden om ‘ongepast, ‘prehistorisch’, ouderwets en niet-professioneel leiderschap in onze organisaties te dulden, gezien de duidelijke effecten en consequenties (die zowel wetenschappelijk als in de praktijk bewezen zijn).
Welke eigenschappen maken van iemand een goede (en niet goede) leidinggevende ?
Continu is men op zoek naar die kenmerken die iemand tot een ‘goede’ leidinggevende maken (en dus ook naar die karakteristieken die iemand tot een minder goede of zwakke leider maken). Waarom ? De reden is simpel (zie onze intro): de manier van leidinggeven beïnvloedt de prestaties en het welzijn van de medewerkers en dus de mate van het (al dan niet) succesvol zijn van de organisatie.
Klassiek heeft men in heel wat politie-organisaties jaren (geleden) een eerder bureaucratisch, autocratisch, en dominant leiderschap ‘gezien’. Dat werd ook als passend ervaren, en hoorde bij het streng overkomen naar de ‘buitenwereld’ en dus ook – in parallel hiermee – naar de binnenkant van de organisatie. Idealiter was – veel vroeger - een korpschef of een (hoofd)commissaris iemand waarvoor men schrik had, waarmee de afstand groot was, en die men in zeldzame situaties zag (en hoorde). Zijn (haar, in enkele gevallen) woord was ‘wet’. Kortom : een charismatisch iemand waarvoor men ontzag, wat angst en ook bewondering had (vanuit de macht die men had).
Ondertussen evolueren gelukkig onze maatschappelijke uitdagingen en ook onze managementtendenzen en dus – in parallel hiermee - onze leiderschapsvisies en -modellen, zeker ook in onze politie-organisaties. We veren mee met de bewegingen van onze maatschappij, en als leidinggevende in een politie-organisatie hoeven we ‘streng’, duidelijk, kordaat, eenduidig niet (meer) direct te vereenzelvigen met autocratisch en bureaucratisch handelen en eenrichtingscommunicatie.
We zijn dus zeker toe aan het evolueren in onze politie-organisaties naar modern, coachend leiderschap, zonder aan kracht, duidelijkheid en energie in te boeten. Een moderne korpschef en (hoofd)commissaris is duidelijk ‘anders’ in denken en handelen dan de ‘charismatische’ leider van weleer waarvoor men schrik had… We refereren hier ook naar o.a. het transformationeel leiderschap dat nu internationaal dé ‘norm’ is, en ook in de visietekst van 2011 al duidelijk werd vermeld. Een transformationele leider is iemand die mensen kan inspireren, aanmoedigen, ze eigenaarschap ‘geeft’ en dit ook ondersteunt, en ook coacht, feedback geeft, enz. Dit alles vanuit een ethische en vertrouwensvolle aanpak. Een transformationele leider is ook geen superman of supervrouw maar mag zich ook kwetsbaar opstellen. Hij/zij is ook een mens, die zich authentiek mag laten zien, en tegelijkertijd zo ook anderen ondersteunt, inspireert, energie geeft en enthousiasmeert. Een leider met een visie, die tegelijkertijd ook ‘mens’ is.
Ter inspiratie van het nadenken over een nieuwe visie op modern en coachend politieleiderschap, willen we hier graag doen nadenken en laten reflecteren over de 4 rollen die vaak gebruikt wordt om een moderne leider te ‘typeren’. In de visietekst van 2011 worden er 2 genoemd (de leider en manager), de Antwerpse politie zet in op 3 rollen (leider, manager, coach), maar we willen hier graag ze alle 4 schetsen, want we geloven ook heel sterk in de 4de rol (ondernemer). Tevens willen we deze rollen ietwat verduidelijken door de competenties erbij te vermelden.
In een volgend artikel zetten we in op ‘wat we hiermee nu praktisch kunnen doen’ en ‘wat we hieruit kunnen leren’ voor onszelf als korpschef en/of (hoof)commissaris.
Laat ons dus even inzoomen op de 4 rollen (zie de website van de Vlaamse Overheid voor de definities van de rollen (tussen aanhalingstekens)) waarbij - afhankelijk van de situatie - er een focus wordt gelegd op één of meer van die rollen.
Rol van leider
“De leider motiveert medewerkers door een duidelijk, helder en inspirerend verhaal te brengen met een visie (= focus van zijn/haar organisatie of onderdeel van de organisatie). Hij/zij zet de richting uit met als doel het bereiken van de doelstellingen. De leider stimuleert medewerkers door hen te inspireren. Hij/zij creëert betrokkenheid en maakt medewerkers zelfsturend. De leider neemt verantwoordelijkheid op als dat moet.”
Enkele competenties van deze leidersrol zijn o.a. :
- Een missie, visie, en strategie kunnen uittekenen voor de organisatie of een onderdeel ervan
- De waarden van de organisatie kunnen uitwerken en ‘laten leven’
- Een duidelijk en werkbaar organogram kunnen opmaken en dit ook ‘laten leven’
- Medewerkers kunnen motiveren, inspireren, en enthousiasmeren, ook in moeilijke tijden
- Doelgericht denken en werken, en doelen ook continu meenemen in het werk
- Organisatiebreed en teambreed kunnen communiceren (= tweerichtingsverkeer)
- Het eigenaarschap van medewerkers stimuleren.
Als korpschef, maar eigenlijk in elke leiderschapsrol in onze politie-organisatie zijn deze competenties essentieel. Ze vragen als basis : zelfinzicht, zelfbewustzijn, en continue zelfreflectie. Deze rol – net als alle andere rollen – gaan uit van een ethische, integere aanpak en van vertrouwen in mensen. Niet naïef, wel doordacht, maar een positief mensbeeld, en vertrouwen als fundamenten zijn echt prioritair.
Rol van manager
“De manager runt zijn/haar entiteit (= b.v. de politie-organisatie, of een team of …) door de zaken goed te plannen, te organiseren en te faciliteren voor zijn/haar medewerkers. De manager evalueert en stuurt op tijd en stond bij waar dat moet. Hij/zij draagt de eindverantwoordelijkheid voor de optimale inzet van de mensen en de middelen. De manager legt daarbij prioriteiten en coördineert het geheel in functie van de beschikbare talenten en competenties van zijn/haar medewerkers.”
Enkele competenties van deze managersrol zijn o.a.:
- Een organisatie of dienst of team kunnen managen (= organiseren, plannen, structureren, aansturen, richting geven, enz.)
- Gepast kunnen delegeren
- Resultaat- en mensgericht ondersteunen, motiveren en sturen
- Continue opvolging van zaken
- Continue bijsturing indien nodig
- Feedback geven en vragen
- Time management (prioriteiten leggen)
- Zichzelf kunnen managen naar stress, druk, paradoxen, dilemma’s, enz.
- Mensen ondersteunen in hun ontwikkeling, groei, leerbehoeften, enz. en eigenaarschap bij mensen stimuleren
- Beslissingen kunnen en durven nemen (en dit vanuit o.a. de wet- en regelgeving, managementinzichten, enz.)
- Kunnen werken met de gepaste managementtools (b.v. project management tools, sociale media, enz.)
Meestal geven heel wat leidinggevenden aan dat ze de rol van manager bijna continu opnemen, ook in onze politie-organisaties. Nochtans is het belangrijk om – ondanks de ervaring in deze rol – hierin te willen blijven groeien b.v. naar het delegeren toe, naar het continu zoeken naar de balans ‘doelen / werk / resultaten en de mens / de medewerker en zijn haar noden en behoeften’, naar het eigen zelfmanagement toe, enz.
Want wie zichzelf niet kan managen, zeker ook als leidinggevende in onze politie-organisaties, kan anderen ook moeilijk tot niet gepast managen.
Rol van coach
“In de coachende rol heeft de leidinggevende oog voor de ontwikkelingsmogelijkheden van zijn/haar medewerkers. Als coach geeft de leidinggevende gerichte feedback vanuit een niet-hiërarchische positie. Er wordt de medewerker ruimte en tijd gegeven om zijn/haar verhaal of probleem te brengen en er wordt samen naar oplossingen gezocht. In deze rol gaat de leidinggevende samen met de medewerker leerdoelen definiëren. De leidinggevende is vanuit deze rol verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de talenten binnen zijn/haar entiteit. Hij/zij voorziet loopbaantrajecten voor de medewerkers vanuit ieders potentieel.”
Enkele competenties van de coachrol zijn o.a.:
- Openstaan voor en zich willen engageren om te werken en in te zetten op de ontwikkelingsmogelijkheden en talenten van medewerkers
- Feedback geven en ontvangen
- Probleemoplossend dialogeren
- Samenwerken, vanuit diversiteit en inclusie
- Kunnen en durven formuleren en opvolgen van leer- en ontwikkelingsdoelen
- Openstaan voor en zoeken naar loopbaanmogelijkheden voor de medewerkers.
Deze rol is voor vele leidinggevenden in een politie-organisatie het minst bekend, en wordt vaak het minst ingezet. Meestal heeft dit te maken met het niet goed weten hoe dit kan aangepakt worden. Ook wordt er vaak verwezen naar het ‘softe’ karakter van deze rol, en sommigen zeggen ook dat ze de meerwaarde van al die ontwikkelingsacties niet goed zien.
Nochtans is deze rol echt dé sleutel naar een sterke, mentaal stevige, hechte en resultaatgerichte organisatie. Immers, als medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn, zich verder kunnen ontwikkelen in hun competenties en talenten, dan ondersteunt dit ook hun mentaal welzijn, hun ‘goesting’ om te werken, en ervoor te gaan. Dus: meer dan de moeite om hierin te groeien en te ontwikkelen als leidinggevende.
Dit betekent ook voor de leidinggevende zelf dat men gecoacht wil worden, op zoek is naar ‘zichzelf’ als leidinggevende en dat men zich kwetsbaar, leergierig, ontwikkelingsgericht en ’echt’ mag tonen.
Rol van ondernemer
Zoals reeds vermeld wordt deze rol vaak als een soort ‘extra’ rol beschouwd. Nochtans is de rol van ondernemer in onze veranderende tijden (cf. transformationeel leiderschap) heel belangrijk en impactrijk.
“De ondernemer kijkt voortdurend rond om opportuniteiten te ontdekken en deze een toegevoegde waarde te geven in zijn/haar entiteit. Hij/zij genereert nieuwe en bruikbare ideeën en geeft medewerkers de ruimte om dit te doen. De ondernemer kan en durft intuïtief beslissingen nemen. Hij/zij durft fouten maken en leert daar uit. Hij/zij geeft die ruimte ook aan medewerkers. De ondernemer gebruikt zijn/haar netwerk actief om dit te verwezenlijken en moedigt medewerkers aan tot het uitbouwen van een netwerk. Hij/zij geeft ruimte voor creativiteit en innovatie bij de medewerkers en je detecteert dit. De leidinggevende opereert in deze rol ook als civiel ondernemer, met het oog voor een maatschappelijke meerwaarde. Het ondernemerschap dat hij/zij toont staat daarom telkens in functie van het publieke belang of de burger.”
Enkele competenties van de ondernemersrol zijn o.a.:
- Veranderingen initiëren en managen
- Creativiteit en innovatie aanmoedigen in de organisatie
- Zoeken naar verbeteringen, samen met de medewerkers
- Beslissingen durven en kunnen nemen
- Openstaan voor fouten en deze beschouwen als leermomenten
- Zelfbewustzijn van medewerkers ondersteunen
- Stakeholder management (nl. met welke personen en organisaties ga je ‘om’ en met wie omring je je)
- Netwerker
- Kunnen onderhandelen en beïnvloeden van mensen en situaties op een positieve wijze
- Een betekenisvolle maatschappelijke meerwaarde willen creëren
- Dialogeren, communiceren en overleggen i.f.v. de optimalisatie, verandering, versterking, groei van de organisatie en het team / de teams.
Ook deze rol vraagt voor vele leidinggevenden in onze politie-organisaties wel een stukje aanpassing, want traditioneel zet men zeker in op het (samen)werken met veel organisaties (lokaal bestuur, verenigingen, enz.). Maar het echt managen van de diverse stakeholders, zich opstellen als een netwerker, continu op zoek gaan in en met de organisatie naar verbeteringen en optimalisaties, creativiteit en innovatie aanmoedigen, enz. is toch nog iets waar we als leidinggevenden in een politie-organisatie sterk(er) kunnen op inzetten. Ook beschouwen we fouten vaak als heel negatief, en straffen we ze af, terwijl ze uiteraard niet aangemoedigd moeten worden, maar als ze er zijn, we best deze aangrijpen om er een intens leermoment van te maken, waarvan iedereen beter wordt (zowel de persoon in kwestie, het team, de leider zelf, en ultiem de burger).
CONCLUSIE
De 4 rollen van de moderne leidinggevende zijn uiterst handig voor elke leidinggevende (van ‘hoog’ tot ‘laag’) in onze politie-organisaties. Ze kunnen inspiratie geven naar de nieuwe visietekst toe. Het is immers heel waardevol dat we in de visietekst (cf. deze van 2011) theorieën en visies vermelden, maar om ze concreet om te zetten naar ‘wat moeten we nu best doen’, zijn de rollen heel handig en nuttig.Ze geven ons heel sterk aan wat we kunnen doen, welke focus we kunnen leggen in onze dagelijkse en lange termijn leiderschapsaanpak, en welke competenties we hierbij dienen te ontwikkelen. Die competenties zijn er niet ‘vanzelf’ en dus is het uiterst belangrijk om onszelf als leidinggevende kansen tot ontwikkeling, groei en leren te geven, vanuit een authentieke en kwetsbare houding.
Veel succes !
