Deze bijdrage maakt deel uit van de artikelenreeks leiderschap & politie dat raadpleegbaar is in BlueConnect | Module Basis
Er wordt heel wat geschreven over toxisch leiderschap en toxische leidinggevenden. Toxisch leiderschap heeft een stevige impact op een organisatie, een team, op andere leidinggevenden en op medewerkers. Bijgevolg is het als topleidinggevende in een politiecontext en ook als HR professional in een politie-organisatie essentieel dat je heel goed en gedetailleerd weet wat dit betekent, hoe je dit ‘fenomeen’ herkent en wat je kan doen als collega’s of medewerkers er met jou over komen praten (of als het b.v. vermeld wordt in een psychosociale risicoanalyse). Of als je zelf met zo’n gedrag rechtstreeks wordt geconfronteerd… Vandaar dat we er hierop inzoomen.
Toxisch leiderschap verwijst naar een leiderschapsstijl die schadelijk is voor zowel de organisatie als de medewerkers. Dit type leidinggevende kenmerkt zich vaak door manipulatief, autoritair en zelfs agressief gedrag. Hun aanpak kan leiden tot een ongezonde werkomgeving, waarin stress, angst en een laag moreel heersen.
Hoe herken je een toxische leidinggevende?
- Autoritair en controlerend gedrag: Toxische leiders hebben vaak de neiging om controle uit te oefenen over elk aspect (dus over alles wat mensen doen) in de werkomgeving. Ze kunnen micromanagen, beslissingen centraliseren en weinig tot geen autonomie toestaan aan hun medewerkers. Nog even toelichten wat micromanagement precies is : Micromanagement is een managementstijl waarbij een leidinggevende zich zeer gedetailleerd bemoeit met de werkzaamheden van anderen, ook al is dit helemaal niet nodig. De manager superviseert vaak minutieuze aspecten van het werk van zijn/haar medewerkers b.v. wanneer men binnenkomt, hoe vaak men naar het toilet gaat (jawel …) of hoeveel minuten iemand gebeld heeft. Micromanagers kunnen moeilijk delegeren, en geven vaak hun teamleden het gevoel dat hun professionaliteit en capaciteiten niet worden vertrouwd of gewaardeerd. En niet alleen een ‘gevoel’ : ze zullen er ook vaak – soms heel subtiel en soms ook heel direct – commentaar op geven. Deze aanpak kan leiden tot een vermindering van de autonomie en het creatieve denkvermogen van medewerkers, en draagt vaak bij aan een verhoogde werkdruk en een lagere werktevredenheid;
- Gebrek aan empathie: Deze leiders tonen vaak weinig begrip of bezorgdheid voor het welzijn van hun werknemers. Ze kunnen ongevoelig zijn voor persoonlijke omstandigheden en vooral gefocust zijn op prestaties en resultaten, ongeacht de kosten. Ze zijn ook en vooraf bezig met zichzelf, hun eigen imago, hun eigen prestaties, enz. Ze zijn ook vaak ‘grof’ in het niet empathisch zijn bij b.v. een overlijden van een naaste van een medewerker, maar anderzijds kunnen ze ook soms heel overdreven ‘meegaand’ zijn, bijna op het sympathie-tonen af. Maar helemaal niet oprecht, eerder het gevoel (zoals iemand het recente noemde) van “kruiperig zijn”;
- Manipulatief gedrag: Toxische leiders gebruiken manipulatie om hun doelen te bereiken. Manipulatief gedrag in een werkomgeving verwijst naar acties waarbij een individu (in dit geval de leidinggevende) zijn of haar invloed of macht (mis)(ge)bruikt op een slinkse of oneerlijke manier om anderen te controleren, te beïnvloeden of te misleiden voor persoonlijk gewin of om specifieke doelen te bereiken. Dit kan verschillende vormen aannemen, zoals het verdraaien van feiten, het misbruiken van vertrouwelijke informatie, het uitspelen van medewerkers tegen elkaar, of het inzetten van charme of vleierij om anderen te manipuleren. Manipulatieve personen in een werkomgeving kunnen ook gebruik maken van intimidatie, schuldgevoelens of emotionele chantage om hun doelen te bereiken. Dergelijk gedrag kan leiden tot een verstoorde werkomgeving, verminderd vertrouwen en samenwerking, en kan de morele en ethische standaarden binnen de organisatie ondermijnen;
- Intimidatie en angstcultuur: Een veelvoorkomend kenmerk is het creëren van een angstcultuur. Een angstcultuur in een organisatie is een werkomgeving waarin angst, in plaats van motivatie of positieve stimulans, wordt gebruikt als een primaire drijfveer voor werknemersgedrag. In zo'n omgeving voelen werknemers zich vaak onveilig en bedreigd, hetgeen kan voortkomen uit de angst voor negatieve consequenties, zoals disciplinaire maatregelen, ontslag, of publieke vernedering. Dit leidt tot een situatie waarin medewerkers zich meer richten op het vermijden van fouten of het ontlopen van kritiek dan op het proactief en creatief bijdragen aan de organisatie. Kenmerken van een angstcultuur omvatten vaak gebrek aan open communicatie, micromanagement, en het ontbreken van vertrouwen en ondersteuning. Een angstcultuur kan leiden tot stress, een laag moreel, een hoge absenteïsmegraad en een sterk personeelsverloop;
- Gebrek aan verantwoordelijkheid: Deze leiders zijn vaak snel om anderen de schuld te geven voor fouten of problemen en nemen zelden verantwoordelijkheid voor hun eigen acties of de gevolgen daarvan.
Hoe omgaan met een toxische leidinggevende, als medewerker en als HR professional in een politie-organisatie?
Allereerst aangeven dat we ervan uitgaan dat een korpschef of commissaris – bij het herkennen van dit gedrag – dit zeker aankaart en bespreekt met de betrokken leidinggevende. Het is absoluut een ‘must’ om dit soort gedrag nooit te tolereren, want het verziekt een hele organisatie. Het aankaarten van dit gedrag is een eerste stap, concrete afspraken maken is een volgende. En indien er niets gebeurt, geen verandering in de leiderschapsaanpak zichtbaar is, dan is het heel cruciaal om na te gaan of en hoe de samenwerking kan verdergezet worden of niet. Soms is ook het vertrouwen tussen de betrokken leidinggevende en de medewerkers al zo sterk geschaad, dat een verderzetting van de samenwerking eigenlijk – zelfs bij verandering in leiderschapsstijl – onmogelijk is … Vaak is dus – ‘afscheid nemen’ de enige echte oplossing.
Hier enkele tips om als medewerker en HR professional met zo’n toxisch leiderschapsgedrag om te gaan:
1/ Bewustzijn en grenzen stellen: Het is belangrijk om je bewust te zijn van het toxische gedrag en om persoonlijke grenzen te stellen. Dit kan betekenen dat je duidelijk communiceert over wat wel en niet acceptabel is in de manier waarop je wordt behandeld. Niet altijd makkelijk, want soms geeft dit al op zijn beurt aanleiding vanuit de toxisch leidinggevende tot ‘maatregelen’. Wel belangrijk dat je dit doet, want het geeft toch wel aan dat je opkomt voor jezelf !
2/ Zoek ondersteuning binnen de organisatie: Praat erover, laat het niet liggen. Daarom kan je als korpschef, commissaris, of als HR professional zeker hierover aangesproken worden. Moedig mensen ook aan om hierover te spreken en dit niet ‘als evident’ of ‘flauw’ te beschouwen.
3/ Ontwikkel copingmechanismen: Vind manieren om met de stress om te gaan, zoals sporten of praten met vrienden of familie buiten het werk, indien je ermee geconfronteerd wordt.
4/ Netwerk en professionele ontwikkeling: Bouw een netwerk op binnen en buiten de organisatie. Dit kan nieuwe kansen bieden en een uitweg bieden als de situatie onhoudbaar wordt.
5/ Wees professioneel: Hoe moeilijk het ook is, probeer professioneel te blijven in je interacties met de toxische leidinggevende. Als medewerker is het belangrijk om het aangaan van confrontaties die de situatie kunnen verergeren te vermijden. Als HR professional is het anderzijds wel essentieel om hierover te praten, met de leidinggevende zelf, en met anderen in de organisatie (b.v. de korpschef en commissaris). Het is immers essentieel dat dit duidelijk besproken wordt, en niet onder de mat wordt geschoven.
6/ Plan vooruit: Als de situatie niet verbetert, en als er weinigen voor openstaan, dan is het essentieel om te kijken of er binnen of buiten de organisatie andere loopbaanmogelijkheden zijn. Als je de situatie hebt aangekaart, en geen gehoor vindt (ook als HR professional), dan is het belangrijk om na te gaan of je in dit soort toestanden wel wilt blijven werken…
Want zoals onlangs een medewerker zei:
“mijn toxische leidinggevende (die aan alle ‘kwaliteiten’ van ’toxisch’ beantwoordde) kroop gewoon onder mijn huid, dag en nacht. Onhoudbaar, want je komt in een negatieve spiraal van twijfel over jezelf, piekeren, en van niet meer weten waar gaan en staan. Hij is gelukkig zelf vertrokken. Het was ‘hij’ of ‘ik’, want zo kon het niet verder, vooral dat subtiele, manipulatieve en emotioneel-inwerkende gedrag. De organisatieleiding deed niet veel, want vond ‘m heel bekwaam en heel sterk in zijn kennis. Ik herleef nu terug, na zijn vertrek” (TJ)
