Natuurlijk wist je dat maar vaak zitten we zo ‘diep’ in een veranderingsproces dat we de fouten of verkeerde aanpakken niet meer zien of niet meer bewust opmerken. Bij impactrijke veranderingen in teams, in werkprocessen, in procedures, in fusies of veranderende samenwerkingen met andere zones, enz. maken we soms fouten die we later helder zien, maar op dat moment veel minder tot niet. We geven hier daarom een overzicht met de belangrijkste flaters of fouten bij ingrijpende team- of organisatieveranderingen.
Dit wist-je-datje steunt op mijn praktische ervaring in en met lokale besturen en politie-organisaties. Ik besef ook ten gronde dat een organisatieveranderingstraject starten en invoeren niet evident is, maar het leren uit de vaak weerkerende fouten is toch wel belangrijk. En het ene veranderingstraject is het andere niet, en dus moet men steeds waakzaam en heel alert blijven op bijsturingen.
Vandaar dat ik hier graag inzoom op enkele (van de vaak mogelijke) fouten, problemen of flaters bij veranderingen in organisaties. De bedoeling is niet om exhaustief te zijn, maar om enkele ‘veranderingsfouten’ onder de schijnwerpers te zetten. Ik moedig je aan om dit overzicht mee te gebruiken als een soort ‘check’ bij een huidig of volgend veranderingstraject, zodat je bewust kan zien of er nog bijgeschaafd kan worden aan het project.
Veranderingsvisie
Als we het woord ‘visie’ horen, dan komt er bij velen vaak een reactie naar boven van : “dat kennen we, veel woorden, weinig inhoud, en er komt weinig van in huis”. Een visie op de verandering(en) is nochtans essentieel en geeft aan wat men met de verandering wil bereiken, waar men er mee naar toe wil, waarnaar men streeft met de verandering. Een goede, professionele visie is helemaal niet vaag of ‘bombastisch’, maar is volgens veranderingsspecialist Kotter integendeel :
- ‘voorstelbaar’, dus geeft een beeld over hoe de toekomst er zal uitzien;
- ‘aantrekkelijk’ dus iets dat zowel de korte- als langetermijnbelangen van mensen kan aanspreken;
- ‘haalbaar’, dus realistisch en bereikbaar;
- ‘gericht’, d.w.z. duidelijk, concreet en specifiek genoeg om bijvoorbeeld te hanteren bij beslissingen;
- ‘flexibel’, t.t.z. algemeen en breed genoeg om diverse mogelijke aanpakken mogelijk te maken;
- ‘communiceerbaar’ dus kan makkelijk uitgelegd worden.
Het is dus essentieel dat een organisatieveranderingstraject een visie “heeft”, dat die visie meegedeeld wordt en dat die de medewerkers kan overtuigen en (zelfs) enthousiasmeren om er samen aan te beginnen. Een visie geeft een lange termijn perspectief en geeft toekomst, en geeft ook de ‘urgency’ of dringendheid of noodzaak aan van het traject en de richting en aanpak hierbij.
Tevens kunnen we nog toevoegen dat de visie beslist dient te worden door de beslissingsnemers van een organisatie. Het ‘wat’ is dus in handen van de leiding. Het ‘hoe’ kan mee participatief onderbouwd worden, dus met de inbreng van de medewerkers. Een voorbeeld : een verhuis van het ene naar het andere gebouw is een beslissing van de leiding van een organisatie (korpschef, (hoofd)commissaris, management). Hoe we dit aanpakken, waar we gaan ‘zitten’, enz. kan mee democratisch besproken worden, en creëert ook zo een draagvlak bij de medewerkers
Veranderingen en de negatieve kanten ervan
Als je het woord ‘verandering’ hoort, dan wordt dit vaak met negatieve dingen geassocieerd (b.v. herstructureringen, onzekerheid, enz.). Heel belangrijk is ook dat we de positieve kant laten zien van veranderingen, dat we die voldoende in het licht zetten en zo ook mensen kunnen tonen dat een verandering niet steeds negatief is … Maar mensen zijn ook niet naïef, en dus moet iets niet positief voorgesteld worden als er vooral negatieve kanten aan verbonden zijn (b.v. bij een stevige teamverandering waarin mogelijke functies worden geschrapt). Als een verandering evenwel ook positieve aspecten heeft, moeten we die wel kunnen tonen en de schijnwerpers er ook op zetten. Toon de positieve aspecten, geef mensen steun in het verwerken van de moeilijke zaken en blijf de positieve aspecten zeker uitdragen.
Voor de betrokkenen die de veranderingen ondergaan, is het ook belangrijk om die positieve zaken te willen zien.
Verkeerd inschatten van de betrokkenen
Onderschat mensen niet in hun kracht om nieuwe dingen te leren, te doen, om veranderingen mee te maken, schat de weerstand correct in, maar onderschat ook de boosheid, frustratie, het wantrouwen, enz. niet die bijvoorbeeld komt uit vorige veranderingsprocessen of die al jaren gegroeid is tegen bijvoorbeeld het leidinggevend kader. De zoveelste negatieve reorganisatie op rij is weinig bemoedigend en zal bij mensen vaak wantrouwen uitlokken. Weet ook dat gemiddeld in een groot veranderingstraject 1 op 10 mensen ‘uitvalt’, niet meer mee kan of wil … Dus : gemiddeld verliezen we in een impactrijk veranderingstraject 1 op 10 medewerkers.
In het algemeen : toon respect voor mensen naar het soms cynisch, kritisch, negatief reageren op een verandering, zeker bij het eerst ‘horen’ ervan, iets wat in tijden van drukke veranderingen soms wat minder wordt … Ook in stressvolle, kritische, harde tijden is het essentieel om te tonen dat men vertrouwen heeft in de mensen die in de organisatie (al jaren) hun best doen en om ze correct in te schatten. Probeer de oorzaken van hun negativiteit in te schatten b.v. onzekerheid, uit hun comfortzone getrokken worden, controleverlies, twijfels naar ‘kan ik nog wel mee’, enz. en bespreek deze ook.
Confrontaties wegmoffelen
Problemen die naar boven komen in het kader van een veranderingsproces moeten besproken kunnen worden b.v. mensen die moeilijk door één deur konden / kunnen, en die ‘plots’ terug moeten samenwerken met elkaar. Moffel ze niet weg, maar bespreek ze, communiceer met de mensen en neem ze au-sérieux als gesprekpartner. Dan is de kans ook heel groot dat er wederzijds respect zal zijn voor diegenen die de veranderingen willen doorvoeren. Ga ze moeilijke situaties niet wegmoffelen, maar kaart ze aan, hoe moeilijk ook. Wees transparant en helder in wat er zal gebeuren, hoe, en wat de gevolgen zijn, wat er al vast ligt, en wat nog bespreekbaar is.
Oplossingen van problemen : eenzijdige focus op systemen en structuren …
Heel veel veranderingsprocessen zijn erop gericht om de systemen en structuren aan te pakken, en vaak terecht. Maar het is essentieel om daarnaast te beseffen dat die systemen en structuren door mensen worden ingevuld en bewerkt, een cultuur creëren, en dus is een oplossing vaak zeker niet weggelegd door alleen aan de organisatiestructuren te werken en aan de systemen te ‘prutsen’. Ze maken deel uit van een groter veranderingsgeheel, waarin naast de systemen en structuren ook aandacht aan al het menselijke, de cultuur, de communicatie, leiderschapskwaliteiten, competenties van mensen, enz. moet geschonken worden. Menig veranderingstraject is al misgelopen omdat er te eenzijdig rationeel op de structuren en systemen, tools wordt gefocust en te weinig rekening wordt gehouden met het feit dat ze slechts één deeltje zijn van een geheel.
Tijd …
Heel veel organisaties willen graag een veranderingsproces zo snel mogelijk opstarten en doorvoeren. Nochtans vraagt een veranderingsproces tijd, heel veel tijd, en is een overhaaste aanpak soms net tegenovergesteld naar het resultaat en de ‘buy-in’ toe … Tevens is in de ‘mind’ van leidinggevenden een veranderingsproces al even ‘bezig’, maar nog niet bij de medewerkers, die niet direct kunnen en willen schakelen als ze het ‘al lang verteerde proces’ bij de leidinggevenden te snel (in hun ogen) moeten invoeren.
If you don’t “walk the talk” als leidinggevende
Als je als management of als leidinggevende dingen wil veranderen, dan is men meestal heel veeleisend (= lees : ambitieus). Als je de dingen zelf ook doet die je zegt en vertelt (b.v. maximaal 2 dagen thuiswerk, of het openzetten van de eigen agenda, enz.), dan wordt het vaak meer draagbaar voor de betrokken medewerkers. Ze moeten wel het gevoelen hebben dat iedereen mee doet en dat het woord ‘veranderen’ niet voor enkelen is bedoeld en dat bepaalde mensen zich er bovenuit kunnen zetten (bijvoorbeeld : bij besparingen vooral focussen op besparingen bij de opleidingen of het materiaal van medewerkers terwijl het management volop kan blijven ‘genieten’ van coachings, dure workshops, snelle laptops, enz.).
En tenslotte : Communicatie
Jawel, ik hoor u al zeggen : ja, dat hebben we al vele malen gelezen en gehoord. Met communicatie bedoel ik dat er een constante communicatie moet zijn gedurende (en ervoor en erna) het veranderingsproces. Niet enkel op papier, via het intranet, maar echte communicatie, met stevige ‘raakvlakken’ naar participatie, inbreng van alle betrokkenen, enz.. Ik hoor en zie veel leidinggevenden in veranderingstrajecten wel spreken over communicatie, maar als puntje bij paaltje komt, blijven er veel zaken vaag, oppervlakkig en onuitgesproken naar medewerkers toe. Het is essentieel dat de communicatie niet alleen in woorden maar ook in daden naar buiten wordt gebracht.
Heel veel reflectieplezier en verandersucces !
