Het leiderschapsmodel van Politiezone Antwerpen als basis …
Toen we in 2019 van start gingen met ons leiderschapstraject, bogen we ons eerst over de belangrijkste vraag: “Hoe ziet het ideale leiderschap voor Politiezone Antwerpen eruit?” We kozen voor een leiderschapsmodel gebaseerd op de drie traditionele rollen van een leidinggevende en linkten die aan drie centra van ons lichaam: de leider (het hoofd), de manager (de buik) en de coach (het hart).
Onze leidinggevenden kijken vanuit hun rol als leider verder dan de actualiteit van de dag. Ze benoemen verbetermogelijkheden, ook ten aanzien van hun eigen leidinggevende. Ze geven daarbij vorm aan verandering die noodzakelijk is en creëren een omgeving waarin deze veranderingen gedragen worden. Vanuit hun rol als manager definiëren onze leidinggevenden te behalen resultaten op individueel niveau én op teamniveau, en dat vanuit de organisatiedoelstellingen. Ze zorgen ervoor dat de noodzakelijke middelen beschikbaar zijn, volgen de werking op en faciliteren hun teamleden bij het bereiken van de vooropgestelde resultaten. In hun rol als coach creëren onze leidinggevenden een cultuur van veiligheid, waarin samenwerking en een constructieve teamdynamiek centraal staan. Ze geven medewerkers vertrouwen en ondersteunen hen in hun persoonlijke groei.
Het leiderschapsmodel kreeg vorm in samenspraak met onze leidinggevenden, zodat het voor hen herkenbaar is én ook door hen gedragen wordt. Hoewel het bottom-up tot stand kwam, vertoont het heel wat gelijkenissen met het model van taak-, relatie- en veranderingsgericht leiderschap van Yukl (2012) [1].
Wetenschappelijke inzichten helpen ons onszelf blijvend in vraag te stellen en het model verder te verfijnen. Zo voegde Yukl (2012) naast de drie eerder genoemde rollen een vierde rol toe: extern-gericht leiderschap. Binnen deze rol wordt bijvoorbeeld van leidinggevenden verwacht dat ze relevante netwerken uitbouwen en de externe omgeving scannen om opportuniteiten en bedreigingen voor de eigen werking te identificeren. Dit inzicht inspireerde ons om in de maanden daarna te bespreken of we deze rol konden toevoegen aan ons model, bijvoorbeeld voor het hoger leidinggevend kader.
... voor een kader voor leiderschapsontwikkeling binnen Politiezone Antwerpen …
In een volgende stap vertaalden we ons leiderschapsmodel naar een kader voor leiderschapsontwikkeling. Binnen elke rol werden een aantal kerncompetenties omschreven die een aanvulling zijn op de competenties, gekend vanuit de evaluatie. Hiermee kunnen leidinggevenden hun hiërarchische rol opnemen, maar ook die van de persoon die betrokkenheid creëert en beïnvloedt richting de gedeelde doelstelling. Leiderschap borgen in de organisatie vraagt om wederkerigheid: we verwachten van onze leidinggevenden dat ze leiderschapsontwikkeling integreren in hun dagelijkse realiteit, maar willen als organisatie ook zelf onze verantwoordelijkheid nemen en leidinggevenden proactief ondersteunen in hun ontwikkeling.
We startten ons ontwikkeltraject met het informeren van de vierhonderd leidinggevenden over het leiderschapsmodel, de ondersteuning vanuit de organisatie en de verantwoordelijk die ze zelf dragen voor hun eigen groei en ontwikkeling.
Alle leidinggevenden namen deel aan een competentiemeting op basis van een 360°-feedbackbevraging, gingen met mekaar in dialoog tijdens leergroepen (tweedaagse training) en vertaalden hun inzichten naar een persoonlijk ontwikkelplan (POP), waarbij ze zich konden laten ondersteunen door een GROW-coach.
Uiteraard wilden we onze aanpak niet beperken tot een eenmalig initiatief, maar echt verankeren in onze reguliere werking. Daarom worden ook nieuwe leidinggevenden tijdens hun eerste maanden binnen Politiezone Antwerpen meegenomen in dit verhaal. In een tweedaagse leadership journey werken ze onder meer een competentie-assessment af die de basis vormt voor hun persoonlijk ontwikkelplan (POP).
Het POP vormt de start van het ontwikkeltraject op individueel niveau en is de basis voor het ontwikkelgesprek tussen medewerker en leidinggevende. Op organisatieniveau leverde de competentiemeting dan weer een ‘foto’ van het aanwezige leiderschap en bracht ze de potentiële, organisatiebrede ontwikkeldomeinen aan de oppervlakte. Op basis hiervan kreeg het opleidings- en ondersteuningsaanbod meer vorm en invulling en wordt dat aanbod in de toekomst verder geoptimaliseerd.
Politiezone Antwerpen voorziet vandaag meerdere trajecten – trajecten die eigen zijn aan leidinggeven binnen onze zone (bijvoorbeeld een competentiemeting, promotieprogramma’s, verbindende communicatie, ...), maar ook trajecten op maat van een leidinggevende en/of diens team, die vertrekken vanuit groeps- of teamintervisie, coaching of bemiddeling.
Deze aanpak helpt leidinggevenden leiderschap te zien als een permanent ontwikkeltraject waarbij de competentieontwikkeling gemonitord wordt door een jaarlijks selfassessment en een vijfjaarlijkse 360°-feedbackbevraging. We bieden ook op regelmatige basis ‘triggers’ aan zoals een eventweek voor leidinggevenden, thematische workshops of coachcafé’s, podcast en keynotes. Zo willen we het belang van investeren in hun persoonlijke ontwikkeling als leidinggevende – me-time – en het zichtbaar maken van hun leiderschap – showtime – blijvend onder de aandacht brengen.
... (uit)gedragen door het GROW-netwerk
We lieten hierboven al even vallen dat onze leidinggevenden beroep kunnen doen op een GROW-coach om ideeën over hun POP af te toetsen. Daarnaast bieden we echter nog veel andere vormen van ondersteuning aan. In een volgend artikel nemen we jullie mee in één van de fundamenten van leiderschapsondersteuning binnen onze zone: het GROW-netwerk. Een netwerk van leidinggevenden die zich op vrijwillige basis en vanuit de eigen sterktes inzetten voor de groei en ontwikkeling van collega-leidinggevenden en medewerkers.
Deze reeks artikels over het leiderschapstraject van Politiezone Antwerpen is exclusief voor abonnees van Blue Minds en BlueConnect | Module Basis. Is uw politiezone nog niet geabonneerd? Vraag dan een demo aan op onze website.
Krijgt u graag een seintje wanneer er een nieuw artikel verschijnt? Hou dan het 'In de kijker'-tabblad van BlueConnect in de gaten, of onze nieuwsbrief.
[1] Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85.
