In een vorige bijdrage van de artikelenreeks rond leiderschap blikten we terug op het leiderschapscongres van PZ Antwerpen, met als hoofdthema Psychologische veiligheid. In dit artikel gaan Jeroen Camps en Lieven Brebels dieper in op rechtvaardige besluitvorming, een belangrijke vaardigheid om de psychologische veiligheid in je team of organisatie te versterken.
Jeroen Camps - Organisatiecoach Politiezone Antwerpen en lector aan Thomas More / Universiteit van Fribourg
Onderzoek laat zien dat, wanneer we als leidinggevende en als organisatie inzetten op rechtvaardige besluitvorming, dit heel wat voordelen met zich meebrengt. Medewerkers die vinden dat de beslissingen op een rechtvaardige manier genomen worden, zijn meer tevreden met hun job, voelen zich meer verbonden met hun organisatie, presteren beter en ervaren zelfs gezondheidsvoordelen, zoals meer positieve emoties en minder stress. Hoewel rechtvaardig beslissen misschien op het eerste gezicht complex lijkt, leert de wetenschappelijke literatuur ons dat er vier bouwstenen zijn waarop je kan inzetten.
Distributieve rechtvaardigheid draait erom dat je ervoor zorgt dat medewerkers krijgen waar je vindt dat ze recht op hebben. Zorg je er bijvoorbeeld voor dat wie goed functioneert voldoende appreciatie krijgt? Of dat iemand die slecht functioneert niet verplaatst wordt naar een gegeerde functie, maar net aangesproken en bijgestuurd wordt? Dan is de kans groot dat je medewerkers jouw besluitvorming als distributief rechtvaardig beschouwen. Een tweede bouwsteen is procedurele rechtvaardigheid. Hier draait het niet om wat je beslist, maar om hoe je tot die beslissing komt. Krijgen medewerkers bijvoorbeeld voldoende inspraak vóór de beslissing genomen wordt? Gelden dezelfde (spel)regels voor elke medewerker? Worden beslissingen op een neutrale manier genomen, zonder dat vooroordelen de beslissing sturen? En kunnen (suboptimale) beslissingen later nog bijgestuurd worden? Dan zal je besluitvorming als meer rechtvaardig gezien worden.
De laatste twee bouwstenen, interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid, hebben betrekking op hoe je de mensen die bij de beslissing betrokken zijn, behandelt en hoe je met hen voor, tijdens en na het proces van beslissen communiceert. Enerzijds is het belangrijk om alle betrokkenen op een respectvolle en menswaardige manier te behandelen, zelfs – of misschien vooral – wanneer de beslissing zelf niet zo aangenaam is voor de betrokkenen. Anderzijds is het belangrijk om iedereen voldoende te informeren over beslissingen én dit ruimschoots op tijd te doen. Beter ietsje vroeger communiceren over een moeilijke beslissing, dan het risico lopen dat (fout) nieuws vroegtijdig uitlekt en rondgaat in de wandelgangen.
Houd vooral in je achterhoofd dat rechtvaardig beslissen een vaardigheid is die je kan ontwikkelen. Werd een beslissing als onrechtvaardig ervaren door je medewerkers? Vraag je dan af wat je beter had kunnen aanpakken én wat je wel goed hebt aangepakt. Dit kan je dan meenemen naar belangrijke beslissingen waar je in de toekomst mee geconfronteerd wordt.
Lieven Brebels - Professor leiderschap en organisatiegedrag KU Leuven
Als rechtvaardig handelen en beslissen zo eenvoudig is als het volgen van regels, hoe komt het dan dat mensen toch zo vaak het gevoel hebben onrechtvaardig behandeld te worden? Onderzoek toont aan dat hoe we kijken naar rechtvaardigheid nauw verbonden is met hoe we naar onszelf kijken, ook in relatie tot anderen. Dat kan gaan over bredere maatschappelijke en politieke overwegingen, maar ook over het volgen van de regels die bij de vier bouwstenen van rechtvaardige besluitvorming horen. Wat jij als leidinggevende beschouwt als voldoende ruimte geven voor inspraak, vanuit wie jij bent en vanuit jouw positie en rol, komt niet noodzakelijk overeen met wat jouw medewerkers beschouwen als voldoende inspraak krijgen vanuit wie zij zijn, en vanuit hun positie. En wat jij ruimschoots op tijd communiceren vindt, kan door jouw medewerkers als ruimschoots te laat worden ervaren.
Zelfs als je over deze zaken een goede afstemming kan vinden met je medewerkers, zijn er vanzelfsprekend soms ook omstandigheden die maken dat het moeilijker of zelfs onmogelijk is om er in je handelen en beslissen mee rekening te houden. Dat kan gaan over tijdsdruk, alsook de verwachtingen van verschillende stakeholders waar je als leidinggevende mee te maken krijgt. Naast specifieke verwachtingen van medewerkers vanuit de informatie die zij hebben, kan je als hogere leidinggevende ook geconfronteerd worden met verwachtingen vanuit politieke hoek of andere stakeholders. Op die manier zijn er al snel heel wat verschillende noden en belangen die je ten opzichte van elkaar moet afwegen. Zo kunnen er spanningen ontstaan wanneer medewerkers vooral naar hun eigen noden kijken zonder een goed zicht te hebben op het grotere geheel, terwijl jij vindt dat je al heel sterk met de noden van medewerkers hebt rekening gehouden in de afwegingen die je maakte. Dat betekent uiteraard niet dat de “fout” bij de medewerkers ligt, maar wel dat je als leidinggevende goed moet nadenken over hoe je erover communiceert en over hoe je medewerkers meer kan betrekken bij het beslissingsproces dat je doorloopt
Die nauwe verbondenheid tussen hoe je naar jezelf kijkt en naar de rechtvaardigheid van je besluitvorming kan er na handelen en beslissen in uitdagende omstandigheden ook voor zorgen dat je zelfs wanneer je de regels niet hebt gevolgd, er toch van overtuigd bent dat je dat wel hebt gedaan. Dat kan er zo voor zorgen dat leidinggevenden en medewerkers ook nadien nog verschillend kijken naar dezelfde beslissing, en dat frustraties zich alsnog gaan opstapelen. Het is dan belangrijk om daarover in gesprek te gaan en bijvoorbeeld ruimte voor inspraak te maken na de beslissing. Opgestapelde frustraties die niet worden uitgesproken, maken het voor medewerkers nadien immers moeilijker om neutraal te kijken naar volgende beslissingen die worden genomen, wat dan verder kan escaleren en ook buiten de band tussen leidinggevende en medewerkers schade kan gaan veroorzaken.
Referenties
Camps, J., Graso, M., & Brebels, L. (2022). When organizational justice enactment is a zero-sum game: A trade-offs and self-concept maintenance perspective. Academy of Management Perspectives, 36(1), 30-49.
Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 21(4), 34-48.
